INTA Rafaela

LA EMPRESA FAMILIAR

La Organización en la Empresa Familiar

Ing.Agr. Carlos Callaci

La complejidad del tema.

Cuando hablamos de empresa familiar estamos incluyendo en esta denominación, dos palabras cuyos significados encierran sistemas complejos (se entiende por sistema a un conjunto de componentes que interactuan entre si con el propósito de lograr un objetivo y/o resultado).

Por un lado la palabra empresa, involucra una cantidad de componentes que se interrelacionan con el fin de obtener un resultado que es el beneficio económico. Este beneficio, llamado de diferentes maneras, sirve para satisfacer necesidades básicas de las personas que viven de la empresa como comer, vestirse, protegerse etc.., y debe alcanzar para mantener o hacer crecer la empresa.

Por el otro lado la palabra familia, involucra una cantidad de componentes que interactuan entre si para satisfacer necesidades afectivas como identidad, cariño, diversión, protección...

En la empresa las relaciones se deben establecer a partir de motivaciones netamente económicas (para obtener el mejor resultado), en cambio en la familia las relaciones se establecen a partir de motivaciones netamente afectivas (espontáneas y más dirigidas por los afectos que por el raciocinio). Estos dos principios hacen que el sistema empresa familiar sea mucho más complejo aún que la empresa o la familia por separado.

Es claro que para iniciarnos en la aventura de una empresa familiar o llevarla adelante a pesar de los inconvenientes, debemos conocer que es, y estar verdaderamente convencidos de todos los por que y para que del emprendimiento de tomar a la explotación agropecuaria como una verdadera empresa, ...una empresa familiar. Después de esto se debe trabajar esmeradamente en el cómo hacerlo.

 

Definiciones.

¿ Qué es o que son las empresas familiares?

Las definiciones y descripciones existentes sobre la empresa familiar, en su mayoría, no están referidas casi con exclusividad a la empresa familiar agropecuaria.

Empresa familiar es una asociación con fines económicos cuya propiedad y niveles gerenciales pertenecen a una familia, cuyo papel principal consiste en decidir la asignación de los recursos pertenecientes a la empresa y los de la propia familia, en un proceso en donde la vinculación entre ambas unidades es muy estrecha. (H. Erbetta).

Empresas familiares son aquellas en las cuales la propiedad (capital de la empresa) es controlado por una o varias familias. Esto es muy común en la empresas agropecuarias.

Empresas familiares son aquellas en las que algunos miembros de la familia o las familias trabajan ocupando cargos directivos. Condición que se da a nivel de cualquier empresa pero no tanto en las agropecuarias, donde por lo general los miembros de la familia actúan como directivos y además realizan todo el trabajo. Sin embargo esta característica de la empresa familiar agropecuaria es lo que plantea la necesidad de la organización y la distribución de las funciones.

Las empresas familiares son aquellas en las cuales los propietarios tienen deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador (por lo general pariente cercano antecesor). Situación que generalmente se presenta a nivel de la empresa agropecuaria, pero que es muy común que se vaya diluyendo en el tiempo, generación tras generación (nietos o una segunda generación es difícil que presenten este deseo).

 

Los "porque" y "para que" de la empresa familiar.

Por que se necesita contar con empresas familiares consolidadas y exitosas?.

Las empresas familiares son un componente importante en el complejo tramado de la economía nacional. Estas están inmersas en el contexto que vive el pais y el mundo (globalización y liberación de mercados, automatización de la producción, etc.). Pero las empresas familiares, si son exitosas, son un componente que puede actuar como regulador y aportar a disminuir los problemas sociales. Las empresas familiares agropecuarias distribuidas en todo el territorio nacional, pueden ser un contenedor de la migración de la gente a las ciudades y favorecer a generar una estructuración activa del interior del país.

Situación actual del contexto que rodea a las empresas familiares:

La excesiva automatización de la producción genera una cada vez menor necesidad del hombre para determinados trabajos. Por ejemplo: Para producir 1 tonelada de Acero en el año 1980 se necesitaban 22,7 horas/hombre, en 1993 para producir lo mismo se redujo a 9,4 horas /hombre. La industria automotriz aumentó la producción de coches en más de un 80% pero el empleo en sólo un 13%.

La situación de bajos precios en los comodities y la de costos directos y fijos altos ponen en desventaja a las empresas agropecuarias del pais. Por ejemplo: En la década del ’80 un empleado rural de mínima categoría representaba un costo equivalente a 300 a 400 kgs. de novillo por mes, en la actualidad ese costo ascendió a aproximadamente 700 kgs. de novillo por mes. Lo mismo sucede con otros costos y en otros rubros productivos.

La disminución en el margen de las actividades agropecuarias, provoca que empresas con la misma productividad o con la misma superficie productiva no pueda afrontar el esquema de costos y gastos familiares que se plantearon para épocas pasadas.

Situación futura del contexto:

La tendencia hacia la automatización continuará, además desde hace algunos años existen nuevas reglas en el mercado laboral, que apuntan hacia la modalidad de la contratación de personal para trabajos definidos en cuanto a características del trabajo y tiempo de duración. Por ejemplo: Las 500 Empresas más importantes de Estados Unidos tienen sólo el 10% de sus empleados en planta permanente, y el 90% de sus empleados contratados con semidedicación a lo largo del año (se estima que las personas contratadas tienen un tiempo ocupacional del 60% de su capacidad laboral anual).

Según las perspectivas que plantean los especialistas, debido basicamente a las políticas de subsidios a la producción primaria que aplican los paises desarrollados, es de prever que los precios de los comodities seguirán siendo bajos por un prolongado tiempo.

La situación de desocupación y pobreza que se vive en general provoca que cada vez una mayor cantidad de personas pasen a condiciones de marginalidad, lo que trae aparejado la inseguridad que se vive en las grandes ciudades. Además, hace algunos años atrás las personas que dejaban la empresa familiar podían encontrar nuevas oportunidades en las grandes ciudades, hacia el futuro estas oportunidades serán cada vez menores o nulas.

Para que apuntar a una empresa familiar consolidada y exitosa?.

Si las oportunidades de trabajo son cada vez más escasas en el medio externo a la empresa familiar, es importante que la empresa se encuentre consolidada y en crecimiento como para poder incorporar a los miembros jovenes de la familia en el momento que necesitan trabajar.

Algunas actividades productivas no tradicionales (specialities) necesitan no tanta inversión, pero si una gran cantidad de mano de obra, estas actividades pueden ser muy buenas para lograr mejores resultados en la empresa y poder incorporar mano de obra familiar. Por otra parte, sin cambiar de actividad productiva o diversificar, con la debida capacitación de los miembros de la familia que van a trabajar en la empresa, se puede elevar la eficiencia en el uso de los recursos productivos y así mejorar la productividad y la rentabilidad. Otra de las posibilidades ante la presencia de muchos miembros de la familia en la empresa, es la de integración vertical, realizando un integrante de la familia la industrialización o la comercialización de la producción.

Esto es muy importante, en la medida de lo posible la empresa puede ampliar la escala horizontalmente a través de la incorporación de más tierra (comprada o alquilada) si cuenta con la posibilidad laboral de mano de obra familiar. Pero debe entenderse que una escala más grande no sólo significa trabajar más tierra, lo que se plantea en el punto anterior también aporta al incremento en la escala de negocios.

 

Situación de las empresas familiares.

Las empresas agropecuarias en su mayoría son empresas familiares y se debe reconocer que muchas de ellas no llegan a lograr los objetivos planteados en los "para que". La falta de planificación en el corto, mediano y largo plazo es la principal causa de este problema. En realidad según algunos autores, en la Argentina se viene dando un esquema de transmisión generacional en la empresa familiar que se puede sintetizar de la siguiente manera:

Padres Ricos >>>>>>>>>>> Hijos Nobles >>>>>>>>>>>>> Nietos Pobres....

Puede plantearse también, que las reglas del juego por parte del gobierno nunca fueron claras, que con lo que antes vivía toda una familia hoy no alcanza, que la rentabilidad, que los impuestos, que... y que... y que...

Pero... la realidad es que uno de los principales factores que influyó en el esquema de sucesión presentado fue la subdivisión que se produjo en las empresas en cada transmisión generacional. La tierra y el capital que en muchos casos tenían padres, se dividió entre los hijos y se volvió a dividir entre los nietos.

Esto demuestra que uno de los principales problemas es la no planificación por lo menos del crecimiento de la empresa relacionado al crecimiento familiar. Siempre debe contemplarse y apuntarse al crecimiento de la empresa, y más aún cuando el futuro de la misma estará signado por extracciones para el mantenimiento familiar cada vez mayores.

Importancia de la empresas familiares

En Argentina.

Existen 1.200.000 empresas familiares que producen aproximadamente el 80% de los bienes y servicios del pais. Estas empresas representan el 75% de las unidades económicas, generan aproximadamente el 68% de los puestos de trabajo. En el sector agropecuario estos datos se ven ampliamente superados.

Esto demuestra a las claras la importancia económica que tienen en nuestro país las empresas familiares, haciendo innegable la necesidad de apoyarlas con infraestructura para transferirles componentes tecnológicos, organizacionales y la posibilidad de créditos para inversiones.

Situación de las empresas familiares.

En el mundo existen estadísticas que muestran que las empresas familiares son muy propensas al fracaso.

En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los primeros 5 años. Sólo un 40% pasa a la segunda generación, y una muy baja cantidad del aproximadamente el 12% pasa a la tercera generación.

En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generación y el 14% a la tercera. En Canadá estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente.

En Argentina el 70% no llega a los 7 años, y el 27% no llega a los 25 años. O sea que sólo un 3% de las empresas familiares tienen permanencia. Se calcula que en el país desaparecen el 70% de las empresas familiares en el traspaso generacional.

 

Necesidad de apoyo técnico a las empresas familiares.

Como toda empresa o sistema, las empresas familiares se encuentran influenciadas por una serie de fortalezas y debilidades. Si no se posee cierta orientación como para potenciar las fortalezas y disminuir el efecto de las debilidades es probable que la empresa familiar fracase.

 

Fortalezas que tiene o puede tener la empresa familiar.

La coincidencia en los objetivos no sólo está ligada a la maximización del beneficio económico sino también a aspectos como tradición, respeto y voluntad de perpetuación de la empresa.

El contacto permanente entre familiares facilita e intercambio para una toma de decisión más rápida.

Los directivos o quienes toman decisiones en la empresa, están trabajando para el largo plazo, "el futuro de sus hijos".

Los socios por lo general poseen una mayor voluntad de sacrificio personal al no trabajar para otros sino para ellos mismos y su familia. Además se da una menor rotación de ejecutivos.

Cuando la empresa se incorpora en una familia desde siempre, se genera una cultura empresarial y gerencial en los miembros de la familia mucho más fuerte y sólida.

Esto está relacionado al sacrificio personal en pos de mejorar la empresa en épocas de dificultad.

No sólo está en juego la calidad o cantidad del producto que se entrega, sino el apellido de la familia que está detrás de esa empresa.

La confianza entre los miembros de la empresa permite establecer lazos de comunicación mucho más sinceros.

 

Debilidades que tiene o no la empresa familiar.

En determinadas decisiones suele prevalecer la jerarquía afectiva-familiar (el respeto por el más anciano), y tal vez los criterios de esta persona no sean los más correctos en esa decisión. Debe privilegiarse la capacidad (técnica adquirida por capacitación) y la experiencia.

El principal tema que se transforma en tabú dentro de las empresas familiares es el de planificar cuando dar de baja en el trabajo a algunos de los socios (especialmente al decisor principal), y quien continuará cumpliendo sus funciones.

La preferencia afectiva y las relaciones conflictivas dentro de algunas familias suelen transformarse en graves problemas en la toma de decisiones correctas en la empresa familiar.

Las familias demasiado tradicionalistas y con poca percepción de la necesidad de capacitación de los actuales o futuros miembros de la empresa pueden tener problemas de capacidad para la gestión de la empresa. El problema se agrava si también existe una resistencia a la profesionalización de algún miembro o a la contratación de profesionales.

A veces se traslada la costumbre del "bien estar" en familia a la situación del trabajo, de esta manera es más importante la forma en que se trabaja que los resultados que debe tener ese trabajo. Se deben evaluar siempre los resultados para replantear o reformular las actividades.

Esta suele ser una causa de arrastre por no planificar la sucesión y el retiro del "cabeza de empresa" , muchas veces por una cuestión de respeto mal entendido. Esto trae como consecuencia que cuando el sucesor se hace cargo de la empresa, ya es una persona de bastante edad y no está entrenado en la toma de decisiones.

La mezcla de cajas (manejo del dinero familiar y de la empresa), suele ser uno de los problemas mayores de las empresas familiares, es por lo general lo que genera el descontrol de los costos y los gastos.

Los miembros de la familia pueden no tener todas las capacidades y conocimientos que requiere el manejo de la empresa, y cuando son muchos los que dependen de ella se hace difícil la contratación de expertos en determinados temas.

Por lo general es un problema que se arrastra de la coadministración de fondos, y se agrava cuando la familia que no trabaja en la empresa no conoce la realidad de la misma. La familia al captar los ingresos (Ingresos brutos), que por lo general son altos, aumenta las exigencias y las demandas, en estos casos no sólo se pierde la capacidad de reinvertir en la empresa sino que a veces no llegan a cubrirse los costos (especialmente amortizaciones).

 

Tipos de Empresas familiares.

Las formas jurídicas que pueden tener las empresas familiares son muchas, los tipos más comunes con que nos encontramos son las siguientes:

En la Argentina se estima que el 70% de las empresas familiares se encuentran bajo la forma de dueño-gerente, el 20 a 25% como sociedad de hermanos y entre un 5 a 10% como confederación de primos.

 

Continuidad y Sucesión.

Las empresas familiares son la forma más predominante de organización empresarial, sin embargo como se ha visto, la esperanza de vida es más corta que en el resto de las empresas (no familiares).

Una de las causas más significativas es que en las empresas familiares y especialmente en las agropecuarias, los directivos llegan muy tarde a los cargos decisorios. Una solución a este y otros problemas es la planificación anticipada de algunas etapas en la empresa y la sucesión.

 

Etapas que el fundador debe prever.

  1. Institucionalizar la empresa familiar.
  2. Significa formalizarla, definir o decidir que tipo de empresa es y elaborar un estatuto o reglamento de funcionamiento. En el mismo se debe aclarar que funciones y roles ocupará cada uno, que participación tendrá cada miembro en la toma de decisiones, etc..
  3. Elaborar un plan estratégico para perpetuar la empresa familiar.
  4. Debe preverse que condiciones deberá reunir el sucesor o cabeza de la empresa, para que quien pueda serlo reciba capacitación acorde con el puesto o rol que le tocará desempeñar.
  5. Formar un consejo administrativo y un consejo familiar.
  6. Es necesario eliminar toda interferencia en la toma de decisiones de la empresa, para esto es necesario separar muy bien los temas a discutir entre los que pueden ser familiares y de trabajo. Para ello es oportuno formar un consejo de administración, que aunque el nombre resulte ambicioso, es nada más que sentarse a discutir los problemas de la empresa sin la interposición de los problemas personales o familiares. En el caso de que existan conflictos familiares fuertes, puede ser oportuno establecer una especie de consejo familiar.
  7. Plan de financiamiento personal.

Es oportuno establecer el sueldo o la retribución por el trabajo que recibirá cada miembro de la familia que trabaja en la empresa, así sea uno sólo. Con esto se trata de poner fin a lo que sería la coadministración de fondos de la empresa y la familia. Es importante prever el ajuste del financiamiento personal en base a las posibilidades de la empresa y no a las necesidades suntuosas de la familia.

 

Elementos a tener en cuenta.

  1. Tabú.
  2. No debe tenerse miedo en hablar ciertos temas como por ejemplo los posibles motivos que hagan abandonar la actividad al fundador o cabeza de la empresa.
  3. Esquema sucesorio para la empresa familiar.
  4. Establecer en un esquema quienes serán los que irán ocupando los distintos puestos en la empresa.
  5. Calendario de hitos o acontecimientos.
  6. Diagramar en etapas con fechas aproximadas (que año) se irán realizando los acontecimientos en la empresa y la familia (por ejemplo: toma de mando del sucesor o colaboradores, cuando se capacitarán, cuando se retirarán, etc..).
  7. Proceso de formación y capacitación del sucesor y colaboradores.
  8. Establecer y escribir los temas priorizados, el lugar y el tiempo para la capacitación de los sucesores o quienes se están desempeñando activamente en la empresa.
  9. Plan de retiro.
  10. Instituir un plan de retiro para los socios activos de la empresa o para quienes son dueños del capital pero no trabajan en la misma, teniendo en cuenta financiación personal y actividades de colaboración menores.
  11. Esquema sucesorio en el capital.

Planificar como se distribuirá el capital de los socios y la participación que tiene cada uno en la renta que se percibe por dicho capital.

Dilemas en la decisión del sucesor.

Los principales dilemas que se enfrentan en la empresa familiar en la decisión del sucesor son básicamente dos, por un lado desde el punto de vista del momento (demasiado pronto o demasiado tarde), y desde el punto de vista de la cantidad de candidatos (muy pocos o muchos).

Responsables y ayudas para la elección del o los sucesores.

Como deberían ser los tiempos en el esquema sucesorio.

"La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de una empresa familiar, es cuan bien escoge a su sucesor y cuanto puede mantenerse a un lado dejando que aquel maneje la empresa cuando aún ambos son jóvenes".

 

Ordenamiento y organización de la empresa familiar.

Tan importante como conocer las debilidades de la empresa para saber solucionar los problemas, es tener cierto grado de metodología de organización de la empresa. El planeamiento de la empresa debe realizarse de manera tal que cada paso de la organización apunte a solucionar los problemas o debilidades planteadas.

Lo más importante a tener en cuenta en la organización de la empresa es la determinación de las tareas a realizar, para definir los roles que desempeñará cada integrante y así favorecer el trabajo en equipo. El esquema que se presenta a continuación es tentativo y general para cualquier empresa, debe tenerse en cuenta en la planificación de actividades.

Planeamiento de Objetivos:

Los objetivos de la empresa deben ser elaborados por la familia. Los objetivos se plantean como lo general que se espera cumplir con la empresa como por ejemplo; crecer en el volumen de negocios, afianzar la empresa en el mercado, ampliar los puestos de trabajo, aumentar la rentabilidad, etc..

Actividades y rubros:

Para determinar esto en la planificación permanente de la empresa, se debe en primera instancia, recurrir a las tres preguntas básicas antes de iniciar un proceso económico de producción (Que, cuanto y como). Las respuestas a estas tres preguntas definirán si el camino a seguir será de intensificación o incremento de lo que estamos haciendo o si se puede diversificar en otra u otras actividades.

Determinación de roles:

Una vez cumplido el paso anterior, se deben describir los procesos, con sus actividades para definir que miembro de la empresa realizará cada parte. Para definir las etapas del proceso los productos de cada etapa y la responsabilidades

de quienes ocupen los distintos roles, pueden rescatarse los conceptos de "enfoque de sistemas", "calidad total" o "reingeniería de empresas".

Replanteo de los objetivos: Es indispensable que terminado cada ejercicio, cierre de proceso productivo o campaña, se evalúen los resultados y a partir de esto relacionando los resultados con el contexto y las necesidades familiares, se replanteen los objetivos de la empresa.

Para poder cumplimentar los pasos que se plantean en los que es organización de la empresa o tratar de solucionar los problemas planteados en la primera parte, es necesario contar con algunos conocimientos e incluso con herramientas que permitan el control y ordenamiento. Las herramientas que se pueden conseguir o brindan profesionales especialistas en el tema, suelen ser muy buenas y útiles, pero debe existir una cierta creatividad para adaptar e incluso crear las herramientas que mejor se ajusten a cada situación o cada empresa.

Algunas herramientas para la organización y control.

Definición de etapas y actividades.

Proceso productivo o de gestión:

Etapa

Producto

Actividades

Tiempo ocupacional estimado

       
       
       
       
       
       
       
       
       
       

 

Definición de roles.

Actividad

Nombre

Fortalezas

Debilidades

       
       
       
       
       
       

 

Planificación de la capacitación.

Nombre

Debilidades

Orientación de la capacitación y posibilidades

     
     
     
     

 

Descripción de la dedicación.

Actividad/es

Nombre

Horas estimadas

     
     
     
     
     
     
     
     
Resumen

Nombre

Horas totales

Necesidad de recursos humanos o materiales.

     
     
     

 

 

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